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AI 时代的人力资源战略转型：香港中华煤气的实践分享

发布日期：2024-06-04 14:19:46 浏览次数： 2082 作者：InfoQ数字化经纬

在 AI 大潮冲击下，很多传统行业和领域的从业者都开始忧心忡忡，担心 AI 技术的飞跃会取代大量传统岗位。作为企业人才管理的核心部门，人力资源部门尤其关注 AI 的实际影响，并思考如何在技术创新的背景下优化现有的人才管理战略，以建设更适应市场需求、有效应对技术和市场变革的人才队伍。

近日，极客时间企业版与《培训》杂志联合举办的 DTDS 全球数字人才发展大会上，香港中华煤气集团内地公用业务高级副总裁张彦发表了题为《数字化驱动人才管理升级——从画像到培养的全流程优化》的演讲，其详细阐述了在 AI 背景下企业人力资源部门的人才管理战略变化，并分享了香港中华煤气的经验与实践。

本文整理自其演讲，内容经 InfoQ 进行不改变原意的编辑。

首先介绍一下我所在的公司。香港中华煤气集团始于 1862 年，最早是为香港道路的街灯提供燃气供应的。上世纪 90 年代公司进入中国内地，目前已经在内地经营了 630 个项目，遍布 29 个省、自治区和直辖市。

企业发展：以人为本，人才第一

AI 确实在给整个产业带来巨变，那么在人力资源领域，AI 将来会带来怎样的影响？是不是 HR 将来都不需要招很多员工？AI 会不会替代很多岗位？我们认为答案是否定的，因为企业底层还是有大量实践是需要人力来输入输出，这些实践即使出现了变化，也还是需要人的。所以整体而言，AI 能给这个领域带来哪些影响还是需要长期观察。

谈到人力资源，可以看看中国和全球企业 CEO 对人力资源的关注度对比。根据第三方调查报告，中国的 CEO 关注点主要在于“超越主要竞争对手”，以“卷”为主；而全球 CEO 最关心的是如何“吸引和留住顶尖人才”，这是很大的不同。前者主要追求扩大业务，后者则更多从人的角度入手提升竞争力。

与此同时，“发展下一代领导者”是中国 CEO 关注度排行倒数第二的，却是全球 CEO 关注度正数第二的位置。从这里也看出，无论大环境如何变迁，是不是出现了 AI 这种创新，企业的本质首先仍然是“人”，人总是第一位的。如何利用现有的技术和未来的 AI 场景来发现、培养人才，也是对企业而言最重要的挑战之一。

我做企业实战有三十多年，发现大多数企业会遇到的一个问题就是“大材小用”。招人时我们都很自然想招一个很好的人，但是招来的人是不是匹配岗位？这点很关键。有可能我招了一个人来放到一个不合适的位置上，或者说我希望他能做更多，但他做不好。还有很多时候是老板提出需要一个人才名单，人力资源会为选拔而选拔。同时，很多企业在做培训时会把它当成一个活动，会觉得培训是给一个福利，而不是关注培训怎样能抓住我培养人才的关键点。

从 DDI 的全球领导力展望调研可以看出，从 2014 到 2022 年这八年间，HR 作为合作伙伴的角色比例从 56% 上升到了 67%，是很好的趋势。因为我们需要贴近业务，即使有了 AI 也需要了解业务才能对 AI 输入相关知识，才能让技术为我们输出最终的结果。但比较遗憾的是，正因为合作伙伴这样一种意识不断提升的趋势，我们可以看到人力资源的从业者作为“预期者”的角色比例在大幅下降，从 32% 下降到了 9%，也就是说前瞻性在明显减退。而人力资源扮演“反应者”的角色比例则从 12% 上升到 24%，这意味着人力资源更多会跟随领导层的安排和指示。

这就让我们思考人力资源从业者到底该怎样抓住关键点？人才管理有哪些成功要素？首先它必须是先画再识。企业发展战略需要什么样的人才？对此人力资源就要成为一个前瞻预期者，也就是说要对人力有清晰的画像，我们才能识别他的潜力。

另外两点分别是提前试炼和文化机制。提前试炼是说我们要大胆地把这些人放对位置，放对战场，你天天给他做培训并不能解决问题。同时还要有高绩效的文化和容错机制的动态平衡。可能我把他放在一个位置，或者大胆去做一件事情以后，一旦做不好就觉得这个人不行了，这也是非常容易产生的一个问题。接下来我们就重点谈第一个要素。

确保培养人才符合业务战略目标需求

从我们的一切经营的根本来说，业务战略同人力资源战略必须紧密配合，为此我们首先要有能力画像，所有能力画像一定是基于业务的战略层面来绘制的。有了画像之后我们才会有相关的评鉴，方法也很多，可能是专家来评，也可以用在线的评测等等。接下来才是课程匹配，也就是我们说的培训。培训必须要同测评、能力画像出来的结果中缺失的部分匹配，而不是说我给大家一个大锅饭。如果没有正确的培训，效果会适得其反。

在企业当中，我们的流程首先要定义符合业务标准的人才到底是什么，其上我们才会有相关的测评。测评现在有很多，但怎么选择测评也是一个技术问题。通过测评工具识人，然后盘点，最终建立多层次的人才梯队，这样才能使得我们的人才可以更快、更好、更深地为公司业务服务。

人才的标准、评测、盘点、发展

我们是燃气公司，是公用事业，相对来说没有那么市场化，所以以前公司对人的能力要求是很低的。但是今非昔比，当今我们已经被卷进去了，所以在八年前我们就界定了四个业务驱动力，作为公司未来长远发展的能力画像。每个驱动力里都有三个能力，这总共十二个能力是我们当今的管理者和未来的管理者需要的能力。

从这些能力出发，如何给人才绘制数字画像呢？首先我们从知识、能力、经验、个性这四个层面去看人的能力水平。大家在实战中一定要非常清晰地认识到同一个能力在不同的层次要求是不一样的，我们不能用同一个能力去要求所有层级的人员。

对标准，做测评

那么怎么用数据看人、精准育人和创新留人？我们在人员的整个层级里，比如说从员工、主任、经理、总监到总经理，针对某一个人才，我们采取了很多不同的工具去看他的能力。比如说我们对基层的员工、基层的管理者，更多是测评归纳推理能力。这些都是有庞大的数据在后面支撑的。然后在经理层面我们做 TLC 领导力的 360 评估，再高层面就会有评鉴中心。评鉴中心有两种，一种是线上的，一种是现场的。线上场景中是有线上的一个模拟的人在和你对话，和 AI 的场景是很像的。

除了能力，人的个性也是很重要的，所以我们在识别人才的时候还去看他的动机，比如他的职业动机，什么能促使他做出改变，或者他愿意做什么？这是一个动机测评，还有一个职业性格测评，以及压力下的一个性格风险测评。

我们都知道一个管理者在市场环境好、压力不大的时候，他的表现可能会让你觉得他不错。但是很多管理者，特别在当今世界这么大的变化背景下，他一旦遇到一个场景是他压力很大，市场竞争很激烈的时候，你会发现他变了一个人。

所以往往在测高层管理者能力的时候，压力测试是最重要的，要在压力下看到性格的展现，他会不会一到压力下就吹毛求疵了？一到压力下他就退后？我也看到过很多案例，业务好、市场好的时候，他真的表现非常好，性格也很好，也很倾听员工的意见，也能够去开放地采纳各方面的声音。但一旦有了压力的时候他变了，他可能会变得很独断，你们就必须听我的，因为他来不及，没有那么多时间去思考。所以对一个高层管理者在压力下的测评是非常非常重要的。

我们做了那么多测评，我怎么知道人是好还是不好？这里就要数据告诉我们，比如说 360 评估让我可以知道经理及以下的人员在执行、带队等范畴，他的上司、下属和同级是怎么评价他的。针对总监以下人员的管理潜力，我们用的是认知力和领导力潜质测评，可以看到我们在选高潜人才时，是属于高潜区的，这里就可以用到大数据来做分析。后备总经理则是从几大能力维度去看，以及每一个人的匹配岗位时的能力情况。

盘人才，细摸底

这些数据不是几个专家评出来的，而是专业后台有大数据，比如说我可以去看我们整个集团内部的数据，也可以看中国市场的数据。有了这些数据，我们就可以出一个个人报告，非常清晰地告诉他的管理者他的强项是什么，对于这些强项你不用再驱动他了，也不用再给他更多了；他的弱项是什么，就要去关注了。然后还可以看整个群体，整个公司或者某一个层级的群体它的强项、弱项是什么？还有一个最重要的是，我们一定要把一个人放到一个对的团队中去。

任何一个团队，我要看它是一个什么属性的团队？这些成员是怎么样的？有哪些能力的人特别适合这个团队？有哪些人不适合？还有一点，我们一个团队当中一定要多元化。因为如果我们在一个团队放的都是同一类人，那么他们可能在某一点上冲得很快，但他们的弱点也集中某一点，所以一定要通过数据去看团队，保持团队的多元化。

搭班子，用对人

另外一点就是一定不要止步于九宫格。在九宫格中，放对人是非常重要的一点，当我们把每个人的能力盘出来后，通过大数据看到他的能力了，以后我们在领导班子配队时，就要看怎么把高潜人员放在对的战场，这是任用方面的考虑。还要给高潜去加把火，看他弱项，给他发展建议，以及考察怎么样的人可以带他。

带他的人不能是同质的，我们最怕的同质的人在一起，他们会相见恨晚，但造成的结果是在同一类事情上他们处理得很好，但遇到一些他们都薄弱的环节的时候，那么团队可能就没有一双眼睛能够看到他们应该做什么。最后我们也要避免人才“掉坑”里爬不出来，需要做好管理预警。

打造高效人才发展体系

在我们的最佳实践中，我们用能力画像去贯穿整个人才发展的体系，一定要用每一位领导者的能力与行为去串接整个流程。比如在建立人才标准、人才测评盘点和人才发展体系上面，我们都是用能力画像去贯穿的。这里我们列举了五项最佳实践。首先是测评打开盲区，然后通过双频组合拔高思考，通过标杆学习拉高视野，还有多维关注人员，及时疏导，以及社群运营。

测评反馈，打开盲区。我们要通过测评使得高潜可以打开盲区，就是他不知道，但是别人知道的东西就可以通过测评的大数据找出来，这样他就可以知道哪些是盲区，自己认知到了才会做出改变。一个人为什么会改变？做改变的原始驱动力是最主要的。当然人的个性很难改变，所以一定是要他自己通过测评知道自己有问题，他愿意改变才能改变。一个人不愿意改变的时候，你强迫他改变是没有用的，一个家庭当中，夫妻之间你都改变不了，更何况是改变一个员工？我觉得这是不可能的，所以大家可能在这一点上也是容易出现一个误区。还有是别人不知道，但他自己知道的隐藏区，也可以通过大数据摸得到。当然这很多时候取决于人力资源管理者的管理经验和敏锐度了。最后未知区是最难的。
双频组合，拔高思考。要让人才培养有效果，我们会从两个角度出发，一是高频低强度自主学习。每两周一期学习任务，挑选优质的学习资料，学员自主利用碎片化时间完成学习，完成思考和应用的作业，提交后再分享给大家，互相学习，增益见识。另外一种是低频高密度，就是传统的集中授课，每个季度一次，课堂上的学习、思考、应用的高强度高密度脑力活动，帮助学员学习复杂的知识技能。在学习当中，我们最主要的设计模型就是学习反思、计划改变和行为改变，这就是我们的学习项目贯穿始终的流程。
标杆学习，拉高视野。一个人只有知道别人比他强多少，或者榜样在哪里，他才知道如何进步。我们通过数字化的标杆学习，在我们整个集团中能够做到知识沉淀和转移。我们有一百多个总经理，在整个集团中遍布全国 20 多个省，一百多个城市。我们通过录制视频分享的方式，让每一位季度业绩标杆的总经理介绍自己是怎么做到的，有哪些好的做法，抓住了哪些关键点。其中一个分享案例，总经理就讲解了他如何缓解企业的经营压力，修复企业的盈利能力，展示他紧抓燃气安全专项整治，从上至下形成平台管理思想，建设学习型组织，创建融合型的企业文化。另外还要保持政企关系、上游关系，针对新用户做拓展，针对老用户做挖掘，等等。这样我们企业在实际运作中就可以将这些优秀经验传承下去，这是我们一直推行的。当然这也得益于现在科技的发展，因为我们并不需要这些总经理到现场来和大家讲，只需要录制视频播放即可。
多维关注，及时疏导。人都是一个个体，不是一个机器，每个不同的环境中，人都会有不同的心理变化。所以怎么去做关注和疏导？通过个性测评知道他的心理特质是什么，然后找相关的心理课程或者一些分享推送给他。我们还会组织读书活动，并持续关注朋友圈动态。比如员工可能有离职的想法，从他的朋友圈可以看到相关的动态等等。所以我们在当今这么多的信息来源的情况下，抓住不同的信息来源，是可以帮助我们了解一个人的喜好。
社群运营，学海拾珠。我们有内部的一个学习平台，会分享大家的读书笔记等等。可以让大家互相学习，看到别人学到的，我没有学过的东西。也可以通过这种陪伴方式，激励大家的内心保持持续学习的动力。

下面来谈几个亮点。首先我们的学习过程是线上线下结合的。疫情前，整个在线学习的偏好只有 28%，现在已经到了 40%，这也是科技带来的转变。疫情期间，我们的在线学习平台在线课程有了极大的丰富，内部现在有 900 多门课程。当然课程不是随便让他学的，一定是通过前面我讲的测评了解自己能力的缺失，或者职位未来的战略要求是什么，才会给他匹配。因为我有学习的平台，我有各种后台数据，所以我们整个过程的管理与效果评估可以非常方便。

在整个学习过程中我们强调一体化学习，也就是说首先让他要在乎，看他自己是不是有这种动机和动力，让他可以知道他强的是什么，弱的是什么，以及帮他去理解，让他去试错，然后就让他去行动。通过这样的行动学习，最终去实现行为的转变。

做培训的我们都知道，培训完了之后老板可能问了一句，你培训得到底好不好啊？那么他会说自己的课程出勤率挺高的，满意度还可以。但我们都知道，在中国的人情时代，满意度真的代表你的课程给他带来什么真东西了吗？不一定吧。学员都不好意思给课程打个低分，因为人情在那里。

所以现在我们整个人才发展和人才培养体系会通过成长速度、能力趋势、群体异同、学习行为、学习效果这几个维度去打分，就很容易知道大家在培训当中是不是有收获，或者培训的效果到底怎么样，避免了以前只能拿个满意度或者出勤率来评价的问题。

人才管理十年实践回顾

在我们整个人才管理实践中，我们首先要从架构层、制度层和实施层几个层面三管齐下，才能使得人才培养落到实处。

在管理层我们有人才委员会，我们还有相关的人才发展制度以及实施层。比如说我从能力素质画像出发找到我们业务所需要的人才，这中间到底我有些什么方式方法可以使得我们的人才能够发挥他的潜能，也能有意愿去学习，都是要考虑的问题。否则我们说那么多 AI 也好，什么新技术新方法也罢，他没有动力或没有意愿去学，一切都是白搭。

在我们企业当中，我们有一个企业层面的三级人才库，也就是企业、区域和集团三级人才库。里面有各种不同的人才计划，通过人才画像来培养人才。在集团层面，我们更多是支持区域层面，帮他去做人才画像，去识人，然后才是输送人才。我们说十年树人，实际上十年都不一定能完完全全塑造一个我们真正想要的一个人。

我们的人才培养计划也是在人力画像的基础上分成不同层级，包括人才预备队、管理培训生、经理、总监以及后备总经理。也就是说我们集团任何一位总经理要正式上任之前，都必须要经过一年半的培养计划。一年半期间不是说他不用做现有的工作，而是在现有的工作基础上定期由我们对他去做一些培养。我们的培养成果，过去四年有 48 人成为了我们的总经理，覆盖 36% 的企业。最快的一个案例，8 年时间就从一个大学毕业的管理培训生成为了一位总经理。

除了关键人才培养以外，我们也会推广数字化的学习项目，包括全员素质提升项目、关键人才学习项目和管理岗继任者学习项目。这种项目更多是通过在线学习、平台上的视频交流等方式来推行。学习的根本还是在于抓住他的兴趣、驱动力。所以可以看到大家是非常踊跃去参与的。

最后一点，在五年前做汇报的时候我们就已经想到科技发展会改变 HR，数字化一定是未来趋势，所以五年前我谈到的我们人力资源要人机共舞，需要有快速的学习应用能力、数据分析能力。同时我们要用科技的方式关注员工的情感诉求，这样才能真正培养出来人才，让企业有人用，人才自己也可以得到发展。所以我们整个集团的人员流失率是很低的，每年整个集团在 5% 左右，高管层 1% 都没有。

我们既要积极拥抱变革，用数字化改变现有的人才培养模式，也要清醒地意识到，无论如何变革，人才管理的核心依然是配合业务战略发展，精准化人才能力画像，并以此贯穿整个人才管理流程，使人才战略真正配合乃至引领企业战略方向。

所以 AI 的改变、科技的改变一定是势不可挡，那么我们人力资源怎样在科技的改变中立足于人力资源本身的出发点，用人力资源的战略和业务之间的配合去培养人才，这是最关键的。我们有很多工具，这些工具怎么去挑选，用什么方法识别出人才？这都是要人去做的。最后总结一下，就是数字引领未来，人才驱动战略，精准画像赋能，共创变革辉煌，同大家共勉。

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